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„Jeder Mitarbeiter ist ein Talent“ – Interview mit Hartmuth Posner


Herr Posner, alle Welt spricht über Talent Management und die große Bedeutung für Unternehmen. Wie wichtig ist es für Freudenberg?

Talent Management hat bei Freudenberg seit je her einen hohen Stellenwert. Mitarbeiter zu entwickeln und sie zufriedener zu machen ist bereits in unseren unternehmensweiten Leitsätzen festgeschrieben – und die gehen auf ein 130 Jahre altes Dokument zurück. Seit wir Talent Management in seiner heutigen Form betreiben, hat es aber nochmals eine zentralere Rolle eingenommen. Wir haben uns zum Ziel gesetzt, allen Mitarbeitern Unterstützung angedeihen zu lassen und das Potenzial jedes Einzelnen voll auszuschöpfen. So wollen wir zum einen dem Unternehmen, aber auch dem Mitarbeiter eine positive Entwicklung ermöglichen.

Die Idee, Mitarbeiter zu fördern, ist ja nicht unbedingt neu. Warum ist es gerade jetzt wichtig, einen solchen Talent Management-Prozess einzuführen?

Jeder Mitarbeiter ist ein Talent – deswegen sollen auch alle Mitarbeiter in diesen Prozess einbezogen werden. Gerade in der heutigen Arbeitswelt, die immer härter und wettbewerbsorientierter wird, müssen wir unser Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber präsentieren – sowohl unseren internen Mitarbeitern als auch potenziellen Bewerbern. Deswegen steht für uns an erster Stelle, gleichermaßen nach innen und nach außen zu vermitteln: Wir kümmern uns um Personalentwicklung und darum, dass das Potenzial jedes einzelnen Mitarbeiters in unserem Hause voll ausgeschöpft wird und sich jeder weiterentwickeln kann.

Wie sieht das konkret aus?

Das ganze Jahr über sind Talent Management-Konferenzen angesetzt, die im ersten Quartal in den einzelnen Geschäftsgruppen beginnen. In einer globalen Talent-Konferenz, die einmal im Jahr stattfindet, werden die gesammelten Ergebnisse dem Vorstand präsentiert. Dort stellen die Geschäftsleitungen der Teilkonzerne und die globalen HR Manager die erste Führungsebene unter den Geschäftsleitungen der Teilkonzerne vor, inklusive aller Potenzialträger und der Nachfolgeplanung für die eigene Organisation. Auf diese Weise können sich der Vorstand und die globale HR Leitung ein Bild davon machen, wie die Leistung von den Führungskräften des jeweiligen Teilkonzerns eingeschätzt wird und ob es – im Falle einer nötigen Nachbesetzung – mögliche Kandidaten für die Rollen auf der ersten und zweiten Ebene gibt. Auf einen derartigen Fall vorbereitet zu sein zahlt sich aus, denn oft ist eine Nachbesetzung plötzlich nötig und tritt anders als geplant ein, sei es aufgrund einer Beförderung, eines Wechsels oder sonstiger Ereignisse.

Das heißt, wenn ich in der einen Geschäftsgruppe langjährig aktiv war, bin ich in den anderen Geschäftsgruppen kein unbekanntes Gesicht?

Genau. Um ein breiteres Erfahrungsspektrum zu ermöglichen, schicken wir immer wieder gezielt Führungskräfte von einem Teilkonzern in den nächsten. Davon profitieren auch die einzelnen Teilkonzerne, da so ein frischer Blick aus einem anderen Teilkonzern in die eigene Organisation wehen kann. Das wird nicht alle betreffen, wir werden diese Wechsel in Zukunft aber vermehrt unterstützen. Denn je mehr Branchen man kennengelernt hat, desto mehr Erfahrung hat man vorzuweisen.

Talent Management in einem globalen und so breit aufgestellten Unternehmen – das muss unglaublich komplex sein. Wie geht man so etwas an?

Die Herausforderung an sich ist global. Mithilfe unseres einheitlichen Talent Management-Prozesses lässt sich diese Herausforderung jedoch bewältigen. Dieser Prozess zieht sich konsequent durch alle Geschäftsgruppen, alle Länder und alle Standorte. So unterscheidet sich das, was wir in China machen, nicht von dem, was wir in Indien, Südamerika oder Deutschland machen. Seit der Einführung 2013 steht für uns eine dauerhaft gegebene Qualität im gesamten Prozess an erster Stelle – weltweit in einer einheitlichen Form. Ein System unterstützt uns dabei bei der Erfassung aller relevanten Informationen, die wir über unsere Mitarbeiter und vielversprechende Talente gewinnen. Zugriff auf diese Daten haben nur die Kollegen der Corporate HR für ihre globale Verantwortung sowie jeder Personalleiter im Rahmen seiner Berechtigung und seiner Zuständigkeit.

Sie sagen, alle Mitarbeiter sind Talente und in dem System registriert – aber wie werden besondere Potenzialträger in dem System gefunden?

Bei einem Mitarbeitergespräch werden die Selbsteinschätzung des Mitarbeiters und die Einschätzung des Vorgesetzten gegenübergestellt. Nach diesem gemeinsamen Gespräch wird im System die Bewertung der Leistung des vorausgegangenen Jahres gespeichert. Dabei gewährleistet ein strukturierter Prozess ein ebenso strukturiertes Gespräch. Denn es wird einerseits das Gesamtleistungsbild angesprochen, andererseits wird aber auch das Verhalten nach unseren fünf Verhaltenskriterien bewertet. Außerdem haben wir uns dafür entschieden, das Potenzial des jeweiligen Mitarbeiters im Hinblick auf drei verschiedene Kriterien zu bewerten: „Management of Change“, „Einfluss in der Organisation“ und „People and Organisation Development“. Sie wurden ganz bewusst ausgewählt, da sie Aufschluss darüber liefern können, ob der Mitarbeiter das Potenzial hat, auch mit größeren Aufgaben und Herausforderungen umgehen zu können.

Angenommen, ich werde als ein möglicher Potenzialträger identifiziert – wie geht es dann weiter? Was läuft im Hintergrund und welche Schritte sind für mich persönlich vorgesehen?

Das jährliche Mitarbeitergespräch ist nicht nur dazu da, um die vergangene Leistung des Mitarbeiters zu bewerten. Teil des Gesprächs ist auch, mögliche zukünftige Einsatzbereiche aufzuzeigen und zu besprechen, was der Mitarbeiter noch lernen und an Erfahrungen sammeln möchte und sollte. Das kann in Form von Trainings oder auch durch eine andere Joberfahrung stattfinden – das Wichtigste ist, dass der Mitarbeiter dadurch darauf vorbereitet wird, größere Aufgaben wahrnehmen zu können. Ziel des Mitarbeitergesprächs ist neben der Einschätzung der Leistung also ebenso, die Stärken des Mitarbeiters aufzuzeigen und anhand dieser Ausblicke auf mögliche Entwicklungsbereiche zu geben.

Welche konkreten Entwicklungsprogramme gibt es denn für Mitarbeiter bei Freudenberg?

Seit Jahren fördert Freudenberg die Entwicklung von Führungskräften mit dem Freudenberg Leadership Development Program für die erste Führungs- und Projekterfahrung. Dieses Programm bieten wir mittlerweile nicht mehr nur in Deutschland, sondern in ganz Europa an. Auch in Nordamerika, Südamerika, China und Indien gibt es vergleichbare Programme. Wir haben vor, das Angebot auf weitere Programme für die Freudenberg Gruppe zu erweitern. So ist momentan ein konkretes Programm in Arbeit und es wurden bereits gemeinsam mit der Business School Insead zwei Top-Programme für die erste und zweite Führungsebene in den Teilkonzernen entwickelt, die eine hervorragende Trainingsmöglichkeit darstellen: das Freudenberg „Strategic Leadership Program“ und das „Business Leadership Program“. Außerdem arbeiten wir in unserer Freudenberg Akademie momentan an einem systematischen Programmaufbau, um für jede Führungsebene ein Konzept zu haben und einen Durchlauf durch die Programme zu ermöglichen – bis hin zu den Spitzenprogrammen.

Haben Mitarbeiter auch die Möglichkeit, sich international an den Standorten weiterzuentwickeln?

Selbstverständlich. Bei Freudenberg ist es Tradition, interessierte Mitarbeiter ins Ausland zu schicken, um internationale Berufserfahrung sammeln zu können. Diese internationale Erfahrung zahlt sich insbesondere für diejenigen aus, die eine verantwortungsvolle Position in der Geschäftsleitung anstreben: denn es ist in unseren Zielprofilen festgelegt, dass potenzielle Anwärter auf eine Führungsposition der ersten Ebene Auslandserfahrung gesammelt haben sollten. Deshalb lohnt es sich, Mitarbeiter schon früh ins Ausland zu entsenden.

Die Identifizierung von Entwicklungspotenzial ist ein Aspekt, ein weiterer diese Talente im Unternehmen zu halten. Was macht Freudenberg dafür?

Meiner Meinung nach hängt das im Wesentlichen von zwei Dingen ab: Gute Führung auf der einen Seite und eine interessante Aufgabe bzw. eine interessante Perspektive auf der anderen Seite. Für mich gilt immer der Leitspruch: Menschen treten in Unternehmen ein, aber verlassen Vorgesetzte. Genau deshalb ist es so wichtig, Mitarbeitern eine gute Führung zu bieten, mit Vorgesetzten, die eng an ihren Mitarbeitern sind und regelmäßig für einen Austausch zur Verfügung stehen. Der Vorgesetzte sollte dabei stets im Blick haben, ob der Mitarbeiter seine Aufgaben gerne macht oder ob er sich lieber in eine andere Richtung entwickeln möchte und sich andere oder auch größere Herausforderungen wünscht. So kann möglicherweise die unangenehme Überraschung abgewendet werden, von dem Mitarbeiter plötzlich mitgeteilt zu bekommen, dass er das Unternehmen verlässt. Gute Führung, interessante Aufgaben und eine vielversprechende Perspektive auf zukünftige Aufgaben und Herausforderungen: Das hält Mitarbeiter im Unternehmen.

Wie wirkt sich ein gutes und erfolgreiches Talent Management auf das Employer Branding von Freudenberg aus?

Hat sich in einem Unternehmen ein gutes Talent Management etabliert, wirkt das nach innen und nach außen, da so vermittelt wird: in diesem Unternehmen wird die Entwicklung der Mitarbeiter gefördert, es werden vielversprechende Perspektiven und attraktive Aufgaben bereitgestellt und jeder Mitarbeiter hat die Chance, Karriere zu machen. Und wenn zusätzlich die Mitarbeiter positiv über das Unternehmen und dessen Talent Management reden, wird erneut eine Wirkung nach außen erzielt. So tragen die Mitarbeiter nach außen, wofür Freudenberg steht: Interessante Arbeit, frühe Aufstiegsmöglichkeiten und persönliche Werte in Übereinstimmung mit Unternehmenswerten. Ein gutes Talent Management trägt einen wesentlichen Anteil bei der Durchsetzung dieses Images bei.

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